JENIS-JENIS KOMUNIKASI ORGANISASI

Komunikasi organisasi meliputi sarana lisan dan nonverbal komunikasi di seluruh organisasi. Organisasi yang kompleks menggunakan berbagai saluran komunikasi, termasuk vertikal, horisontal, diagonal, dan gosip (Marquis dan Huston, 2003).
Manajer harus menentukan modus komunikasi terbaik yang akan digunakan untuk menyampaikan pesan tertentu. Misalnya, PHK atau dengan beberapa perubahan lain dalam organisasi yang kuat, kemungkinan dampak negatif bagi karyawan menjamin pertemuan tatap muka sehingga manajemen dapat memberikan klarifikasi langsung dan dapat menerima umpan balik. Umpan balik langsung dan klarifikasi dapat mencegah kesalahpahaman dan rumor, salah menanggapi maksud dari pesan. Informasi lain yang lebih rutin dapat berhasil dikomunikasikan oleh memo atau e -mail. Marquis dan Huston (2003) mencatat bahwa "kejelasan pesan sangat dipengaruhi oleh modus komunikasi yang digunakan".

Komunikasi Verbal

Tatap wajah dan pesan tertulis merupakan komunikasi verbal. Pesan tertulis, termasuk e-mail, menyediakan dokumentasi pesan tetapi mungkin disalahartikan oleh penerima dan memakan waktu bagi manajer. Orang mungkin akan menafsirkan pesan tertulis dari perspektif mereka sendiri, pengalaman, dan posisi dalam organisasi, tidak mungkin membuat pemahaman umum dari pesan yang ditulis oleh semua orang yang menerima mereka. Efisien dan efektif keterampilan menulis yang penting bagi manajer perawat. Spears (1997) mewawancarai manajer perawat mengenai perasaan mereka tentang menulis komunikasi bisnis. Manajer perawat melaporkan bahwa rata-rata mereka menulis menghabiskan antara 12,4 sampai 16 jam dari kerja 40 jam seminggu. Mereka mencatat perlunya keterampilan menulis yang baik, dan banyak menyatakan perlunya lebih banyak pendidikan dalam mengembangkan keterampilan menulis. Mereka melaporkan bahwa sering permintaan ditulis dan rekomendasi mengumpulkan perhatian atas lebih dari manajer dari pesan lisan. Permintaan tertulis, rekomendasi, dan proposal juga memberikan catatan komunikasi. Marquis dan Huston (2003) mengamati untuk komunikasi tatap muka berlangsung cepat tetapi sedikit orang dapat menerima informasi tersebut. Strategi yang umum digunakan oleh para manajer dan eksekutif perawat yang memiliki pertemuan terbuka dengan staf pada semua pergeseran. Namun, itu akan menjadi langka jika 100 % dari anggota staf yang dapat menghadiri pertemuan ini di waktu yang dijadwalkan. Oleh karena itu, cara lain menyampaikan informasi mungkin diperlukan, seperti memo atau ringkasan tertulis dari isi pertemuan. Meskipun demikian, manajer perawat berkomunikasi tatap muka dalam berbagai format, termasuk pertemuan formal, presentasi, dan kelompok kerja. Manajer tingkat atas biasanya menghabiskan banyak waktu dalam pertemuan. Barnum dan Kerfoot (1995) menyatakan, "Komunikasi dari orang ke orang memiliki kelebihan seperti memaksa perhatian penerima untuk masalah ini, memberikan umpan balik langsung dan klarifikasi, dan memungkinkan pesan yang akan disesuaikan dengan audiens yang spesifik". Gagak (2002) menunjukkan bahwa interaksi pribadi dapat membangun kepercayaan lebih dari komunikasi tertulis, seperti memo, dan itu memberikan seseorang kesempatan untuk mempertanyakan satu sama lain. Pesan harus diperiksa dengan cermat untuk akurasi, kelengkapan detail, dan kejelasan. Beberapa manajer meminta orang lain untuk membaca pesan untuk mengevaluasi poin-poin sebelum pesan tersebut dikirimkan kepada target audien. Ulasan ini menjadi lebih penting mengingat survei pekerja di Amerika Serikat (Schumann, 2004). Studi ini menemukan bahwa karyawan ingin informasi yang benar dari majikan mereka dan bahwa hanya sekitar setengah merasa puas dengan informasi yang mereka terima. Peneliti menemukan bahwa karyawan ingin bicara yang mudah untuk mengevaluasi pada item yang penting bagi mereka. Nada pesan juga sangat penting. Pesan yang disampaikan harus menghormati audien yang dituju. Barnum dan Kerfoot (1995) menyatakan bahwa itu adalah kesalahan bagi seorang manajer untuk menulis pesan dalam kemarahan. Sebuah komunikasi tertulis atau lisan dalam marah, nada konfrontatif hampir selalu menimbulkan respon negatif dari karyawan. Sebuah pesan yang menyampaikan rasa hormat dan mengundang kerjasama dan kolaborasi kemungkinan akan diterima dengan baik. Nada harus sesuai dengan topik dan pemirsa yang ditargetkan, dan kedua efek jangka pendek dan jangka panjang pesan harus dipertimbangkan.

Komunikasi Nonverbal

Dalam komunikasi tatap muka, kata diucapkan disertai dengan perilaku nonverbal. Kadang-kadang perilaku nonverbal direncanakan dan diperhitungkan, dan lain kali tidak sadar pada bagian dari semua pihak yang terlibat dalam proses komunikasi. Komunikasi umumnya dianggap suatu proses, dengan kata-kata sebagai simbol dan bahasa yang mewakili kode. Kata-kata yang tidak perlu memahami makna pesan, ketika seseorang mengasumsikan postur kaku dan mengepalkan tinju pada orang lain. Dalam pengaturan kerja, marah, wajah cemberut dapat menyampaikan pesan keras daripada kata-kata yang diucapkan atau nada suara yang digunakan. Gillies (1994 ) menyatakan, "untuk mengimbangi kekurangan informasi pesan verbal, orang tidak sadar menggunakan ekspresi wajah, gerakan, sentuh, dan nada suara untuk memperkuat makna komunikasi lisan". Komunikasi nonverbal meliputi penampilan, nada suara, gerak tubuh, gerakan tubuh, lirikan, ekspresi wajah, pakaian, bau, jarak, dan kiprah (Dahnke dan Clatterbuck, 1990; Ruthman di Kelly-Heidenthal, 2003). Nada mungkin lebih penting daripada kata-kata dalam pesan, dan ekspresi wajah. Bahkan jika isi pesan yang cukup netral dan informatif, jika disampaikan oleh seseorang dengan ekspresi wajah marah menggunakan nada tajam suara, isi pesan kemungkinan besar akan dibayangi oleh perilaku nonverbal dari pengirim. Karena komunikasi nonverbal biasanya tidak sadar, sulit untuk mengontrol. Hal ini penting untuk pesan nonverbal untuk konsisten dengan pesan verbal. Misalnya, akan tidak pantas untuk menyampaikan pesan yang serius tentang PHK direncanakan sambil tersenyum. Manajer dan karyawan harus menyadari perilaku nonverbal mereka dan mengakui dampaknya pada semua komunikasi. Kedua manajer dan karyawan harus memantau perilaku nonverbal mereka. Mereka juga mungkin berguna untuk mencari umpan balik dari orang lain untuk menentukan apakah perilaku nonverbal mereka konsisten dengan pesan verbal mereka dan untuk menentukan dampak dari perilaku nonverbal mereka pada kesan keseluruhan yang dihasilkan oleh komunikasi mereka.

Vertikal, Horizontal, Dan Komunikasi Diagonal

Dalam organisasi yang kompleks, perlu untuk komunikasi mengalir dalam berbagai arah untuk mencapai tujuan organisasi. Vertikal, horisontal, dan diagonal komunikasi yang digunakan untuk berkomunikasi secara efektif.

Komunikasi Vertikal

Komunikasi vertikal adalah komunikasi yang terjadi antara atasan dan bawahan. Komunikasi vertikal meliputi komunikasi ke bawah, di mana informasi dan jenis komunikasi lainnya yang dikirim oleh atasan kepada bawahan. Komunikasi ke bawah mencerminkan struktur hirarkis organisasi. Komunikasi ke bawah dapat terjadi dalam berbagai cara tergantung sebagian pada isi pesan. Misalnya, berita yang akan menyenangkan bawahan, seperti bonus, akan disampaikan berbeda dari berita yang mungkin menyedihkan bagi mereka, seperti PHK mendatang ( Barnum dan Kerfoot, 1995). Beberapa pesan mungkin perlu disampaikan oleh berbagai mode, seperti tatap muka, bentuk dimediasi seperti video atau audio, dan tulisan. Misalnya, jika prosedur yang sedang berubah, mungkin akan diumumkan dalam pertemuan satuan, diperkuat oleh sebuah memo kepada seluruh karyawan dipengaruhi oleh perubahan, dan ditampilkan dalam sebuah video merinci perubahan yang diajukan. Revisi Prosedur kemudian akan ditulis dan ditempatkan pada unit keperawatan. Pesan dimediasi dan ditulis juga berfungsi untuk memberikan catatan komunikasi. Jika karyawan tidak mematuhi prosedur baru, mereka tidak bisa mengatakan mereka tidak diberitahu tentang perubahan.
Isyarat nonverbal
■ Postur
■ Kiprah
■ Ekspresi wajah
■ Gestur
■ Bahasa tubuh
■ Nada, pitch, dan volume suara
Catatan :. Mantone (2004) melaporkan kasus seorang chief executive officer (CEO) yang hampir dihapus dari kantor karena kerusuhan besar di staf medis karena komunikasi yang buruk. Meskipun organisasi ini memberikan informasi dan berkomunikasi dengan para pemimpin terpilih staf medis, informasi itu tidak sampai kepada staf medis yang sebenarnya Jelas bahwa CEO telah berkomunikasi tidak hanya dengan pimpinan staf medis tetapi juga dengan staf medis secara keseluruhan, baik dalam pertemuan tatap muka atau dalam format tertulis. Komunikasi ke atas terjadi ketika karyawan atau manajer yang berada dibawah manajemen tingkat atas mengirim pesan sampai melalui rantai komando (Marquis dan Huston, 2003). Setiap karyawan diharapkan untuk menghormati rantai komando dan mengirimkan komunikasi langsung ke manajer. Organisasi harus membangun budaya yang mendukung komunikasi ke atas dari karyawan. Bawahan harus dididik tentang bagaimana menggunakan rantai komando untuk memperoleh informasi, memberikan masukan, dan kekhawatiran mengungkapkan. Jika manajer langsung tidak dapat mengatasi masalah ini, harus jelas bagaimana manajer yang harus memindahkan pesan melalui organisasi untuk menanggapi orang yang mengajukan pesan. Karyawan sering merasa bahwa masukan dan pertanyaan mereka tidak menyambut dan mengeluh bahwa mereka tidak menerima tanggapan yang memuaskan, yang mungkin memiliki dampak negatif pada kepuasan dan produktivitas karyawan. Hal ini umumnya lebih mudah untuk menyaring informasi ke bawah melalui lapisan daripada untuk menyaring informasi ke atas ( Keefe, 2004). Misalnya, anggota staf keperawatan mungkin prihatin tentang staf yang tidak memadai pada unit. Mereka membawa keprihatinan mereka kepada manajer perawat mereka, yang mendengarkan mereka dan meyakinkan mereka bahwa kekhawatiran mereka layak dan akan ditangani. Beberapa minggu berlalu, dan para staf perawat telah ada komunikasi lebih lanjut mengenai staf dari manajer perawat. Mereka lagi menimbulkan keprihatinan mereka kepada perawat manajer, yang meyakinkan mereka lagi bahwa administrasi adalah menyadari kesulitan staf dan bekerja menuju solusi. Perawat cenderung menjadi semakin frustrasi ketika waktu berlalu tanpa komunikasi definitif dari manajer perawat dan dengan tidak ada perubahan dalam pola kepegawaian. Komunikasi horizontal terjadi ketika manajer dan lain-lain berkomunikasi dengan orang-orang pada tingkat yang sama dalam struktur organisasi. Staf perawat berkomunikasi dengan staf perawat lain, atau manajer perawat berkomunikasi dengan manajer lain. Berkomunikasi dengan orang lain pada tingkat yang sama dalam hirarki seringkali lebih efisien daripada bergerak komunikasi atas dan ke bawah melalui rantai. Komunikasi horizontal yang efektif dapat memfasilitasi koordinasi antar departemen serta pemecahan masalah dan pengambilan keputusan. Komunikasi horizontal menyediakan langsung, kebijaksana, cara memecahkan masalah dan isu-isu penting untuk fungsi efektif organisasi.

Komunikasi Diagonal

Dalam komunikasi diagonal, manajer berinteraksi dengan manajer, dokter, dan kelompok-kelompok orang di departemen lain dalam organisasi yang tidak pada tingkat yang sama dalam hirarki (Marquis dan Huston, 2003). Jenis interaksi ini penting untuk fungsi organisasi dan biasanya tidak terjadi melalui cara formal. Komunikasi diagonal melayani banyak fungsi yang sama untuk menjadi seorang bijaksana dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah sebagai komunikasi horizontal tetapi mencakup lebih luas orang di seluruh organisasi. Komunikasi diagonal memungkinkan manajer untuk langsung ke seseorang pada tingkat yang berbeda dalam struktur birokrasi untuk menyelesaikan masalah. Sebagai contoh, seorang eksekutif perawat bisa bekerja dengan pimpinan staf medis untuk mengatasi masalah klinis.

Komunikasi Formal Versus Informal

Organisasi memiliki jaringan komunikasi baik formal maupun informal. "Jaringan komunikasi formal mengikuti jalur formal kewenangan dalam hirarki organisasi. Jaringan komunikasi informal terjadi antara orang-orang pada tingkat yang sama atau berbeda dari hirarki organisasi tetapi tidak mewakili jalur formal kewenangan atau tanggung jawab " (Marquis & Huston, 2003, hal. 339). Komunikasi formal terjadi ketika seorang manajer perawat mengambil masalah satuan ke atasan langsung. Komunikasi informal dapat terjadi pada pertemuan kesempatan dalam organisasi tetapi mungkin berguna dalam mencapai tujuan. Duemer dan Mendez - Morse (2002) percaya bahwa orang yang memegang posisi yang lebih tinggi dalam organisasi memiliki akses ke komunikasi yang lebih formal, dan mereka lebih rendah dalam organisasi berpartisipasi lebih mudah dalam komunikasi informal. Posisi yang lebih tinggi dalam hirarki organisasi menyediakan lebih banyak akses ke orang-orang dalam kunci organisasi, komunikasi terlalu formal dapat terjadi cukup mudah. Selanjutnya, orang manajerial dan administrasi sering melakukan bisnis dalam pertemuan yang dijadwalkan secara rutin. Orang-orang yang memegang posisi yang lebih rendah dalam organisasi tidak memiliki kunci akses yang sama kepada orang-orang. Mengingat kesulitan dalam komunikasi ke atas, karyawan mungkin merasa lebih bijaksana dan nyaman untuk terlibat dalam jaringan komunikasi informal. Komunikasi informal dapat difasilitasi dengan kedekatan karyawan satu sama lain, membuat komunikasi yang mudah digunakan. Baker ( 2002) mengamati bahwa, secara tradisional, komunikasi formal dianggap sebagai jenis komunikasi yang lebih efektif dalam organisasi birokrasi yang besar. Komunikasi informal, secara tradisional dianggap sebagai antarpribadi atau horizontal, dianggap menghambat komunikasi yang efektif. Hari ini, bagaimanapun, baik komunikasi formal dan informal mungkin diperlukan untuk secara efektif melakukan pekerjaan organisasi modern. Eksekutif perawat menyadari kebutuhan untuk memasukkan komunikasi informal ke dalam jaringan komunikasi. Eksekutif Perawat dapat menggunakan komunikasi informal, namun, untuk memperjelas komunikasi formal, untuk memberikan atau mencari informasi tambahan mengenai suatu masalah, atau sebagai kendaraan untuk negosiasi dan persuasi.

Gosip/Selentingan

Sebuah kendaraan umum untuk komunikasi informal dalam organisasi adalah selentingan/gosip. "Selentingan adalah jaringan informasi informal dan unsanctioned dalam setiap organisasi " (Mishra, 1990, hal. 213). Selentingan dasarnya rumor dalam suatu organisasi. Kata menyebar dari satu orang ke orang lain di luar jaringan komunikasi formal. Selentingan adalah penyebaran informasi tanpa memperhatikan jaringan komunikasi tradisional. Karena manajemen tidak mengendalikan selentingan, bergerak ke segala arah dalam organisasi. Dowd, Davidhizar, dan Dowd ( 1997) percaya bahwa dalam ketiadaan informasi faktual, karyawan akan mengisi kurangnya informasi dengan rumor. Rosnow ( 1983) menunjukkan bahwa produktivitas dan semangat yang menurun saat selentingan konsisten membawa pesan-pesan negatif. Dalam situasi tersebut, Crampton, Hodge, dan Mishra ( 1998) percaya, manajemen harus lebih fokus pada kondisi dalam organisasi yang mengarah pada rumor bukan pada rumor itu sendiri. Mereka mengamati bahwa rumor biasanya berkembang bila komunikasi resmi telah absen atau tidak jelas. Rosnow menunjukkan bahwa orang lebih cemas, semakin besar kemungkinan mereka untuk berpartisipasi dalam rumor. Ketika berfokus pada kondisi yang mengarah pada rumor, manajer harus menyadari kepuasan karyawan dan kekhawatiran karyawan. Ketika karyawan percaya bahwa mereka sedang menyimpan baik informasi tentang isu-isu penting bagi mereka, mereka dapat menurunkan penggunaan selentingan. Namun, selentingan tidak semuanya negatif. Rosnow menggunakan contoh bahwa jika seorang karyawan didisiplin oleh seorang manajer untuk keterlambatan, kata akan menyebar dengan cepat, dan keterlambatan di seluruh organisasi atau departemen cenderung menurun. Selentingan lebih cepat dari memo atau mendistribusikan kebijakan atau cara lain yang lebih formal komunikasi karena rumor tersebar tanpa memperhatikan jaringan komunikasi konvensional ditentukan oleh struktur organisasi. Dowd, Davidhizar, dan Dowd ( 1997) juga percaya bahwa rumor mungkin memiliki efek positif untuk melepaskan ketegangan dan membantu karyawan beradaptasi terhadap perubahan. Jika karyawan prihatin tentang perubahan yang diusulkan dalam kebijakan atau prosedur, mendengar orang lain berbicara tentang perubahan dapat memberikan karyawan kesempatan untuk menjadi terbiasa dengan gagasan. Selanjutnya, jika karyawan khawatir tentang masalah atau tidak memiliki informasi resmi lengkap tentang perubahan yang akan datang, mendengarkan dan berjalan di sepanjang apa yang dikatakan orang lain atau percaya tentang situasi dapat meringankan beberapa stres dan ketegangan. Hal ini jelas bahwa manajer membutuhkan keduanya untuk memantau dan mengelola selentingan yang sesuai. Jika informasi yang salah merajalela dan menyebabkan kerusuhan, manajer harus campur tangan dan memberikan informasi faktual cepat. Para manajer paling cerdik tidak hanya mengelola selentingan tetapi menggunakan keuntungannya. Leftridge et al. (1999 ) melaporkan suatu teknik yang digunakan untuk Komunikasi Organisasi mengelola selentingan di salah satu rumah sakit. Anggota manajemen tergantung karangan bunga selentingan dalam koridor pelayanan keperawatan dan mengumumkan rencana mereka pada pertemuan staf. Mereka mendorong staf untuk menuliskan pertanyaan atau rumor mereka ingin ditangani dan mempostingnya anonim ke " selentingan. " Jawaban Manajer ' yang ditulis di atas kertas ungu, diposting melalui e -mail, menjawab dalam rapat staf. dan diposting di selentingan. Metode ini memungkinkan karyawan untuk mengajukan pertanyaan mereka mungkin telah meminta dalam pengaturan formal. Ini pertukaran ide dan informasi antara karyawan dan manajer dapat sangat menguntungkan bagi organisasi. Ini berfungsi sebagai sarana untuk memberikan informasi yang faktual dan dapat berfungsi untuk membangun kepercayaan antara karyawan dan manajemen. Selentingan adalah kenyataan hidup di setiap organisasi. Tantangan yang terjadi menemukan cara terbaik untuk menggunakannya untuk keuntungan organisasi.

Referensi :

Jones, R. A. P.(2007). Nursing Leadership and Management Theories, Processes and Practice. Philadelphia: F.A Davis Company. (p. 118-122)